Les personnes grandissent-elles autour de vous ou ne font-elles que survivre à vos côtés ?

Quelque chose a changé ce mois-ci.

Pas progressivement. Brutalement.

En juin 2026, les ingénieurs d’Anthropic l’ont senti en premier. Alex Albert : « Le modèle a cessé de ressembler à un outil que je dirige et a commencé à ressembler à quelque chose avec lequel je collabore. » Felix Rieseberg, qui dirige Claude Cowork, est allé plus loin : « Nous ne confions plus des tâches à l’IA. Nous lui confions des responsabilités. »

Ce changement a pris quelques semaines. Il change tout.

Nous sommes passés de la recherche de réponses et de la réalisation de tâches au fait de confier des responsabilités à l’IA.

Cette progression mérite que l’on s’y attarde. Parce qu’elle ne décrit pas seulement la manière dont l’IA évolue. Elle nous renvoie aussi l’image de notre façon de diriger les personnes.

Et voici la question que je souhaite que nous gardions en tête tout au long de cette édition, celle que j’ai promise en mai : 

La manière dont vous dirigez aide-t-elle les gens à grandir ou simplement à survivre à vos côtés ?

Le tournant de l’IA rend cette question plus urgente, pas moins. Lorsque les machines peuvent prendre en charge les tâches et bientôt les responsabilités, l’élément irremplaçable qu’un leader apporte n’est pas l’exécution. C’est la croissance. La vôtre, et la leur.

Où nous en étions

Depuis janvier, cette saison construit quelque chose. Nous avons commencé par la préparation de votre esprit (janvier), puis la réécriture de votre récit (février), puis le pouvoir des communautés (mars), puis la réinvention de l’éducation pour un monde « AI-first » (avril), puis l’investissement dans la prochaine génération (mai). Chaque édition a porté, à sa manière, sur la même question sous-jacente : qui sommes-nous en train de devenir, et qui aidons-nous à devenir ?

Ce mois-ci, nous abordons le cœur du sujet. Le leadership lui-même. 

Ethan Mollick, dont le livre Co-Intelligence est devenu un texte de référence sur le travail aux côtés de l’IA, a récemment expliqué à quel point son cadrage avait vite vieilli. Son livre décrivait un monde de chatbots, où « les humains étaient au centre, les chatbots étaient vos assistants. »

Ce monde a duré environ deux ans.

Des agents de codage existent désormais et ont conduit à produire dix-sept fois plus de code. Anthropic a elle-même indiqué que l’IA écrit aujourd’hui 80 % de son code, chaque développeur livrant huit fois plus.

Mollick est très clair :

« Le développement logiciel est en train de changer, et ce qui se passe dans le codage va se produire dans de nombreux domaines. »

Son nouveau livre s’intitule Co-Existence. Le titre raconte l’histoire. Nous n’apprenons plus seulement à travailler aux côtés de l’IA. Nous apprenons à vivre avec elle, à négocier avec elle, à distinguer les choix qui resteront les nôtres de ceux que nous lui déléguerons.

Cette négociation est exactement ce qu’a toujours été le leadership. 

La question de ce qu’il faut déléguer et de ce qu’il faut garder. La question du moment où l’on donne une réponse à quelqu’un et celui où on lui donne plutôt une question. La question de ce à quoi ressemble la croissance lorsque la machine peut faire plus que la personne en face de vous n’aurait pu faire il y a un an.

L’IA ne rend pas le leadership moins nécessaire. Elle le rend plus exigeant, plus humain et plus lourd de conséquences que jamais.

Les chiffres qui devraient nous arrêter net

Avant de parler de ce à quoi ressemble un leadership d’excellence, soyons lucides sur le point de départ.

Gallup a étudié 2,7 millions de salariés et tiré une conclusion qu’il est difficile d’ignorer : les managers représentent au moins 70 % de la variance d’engagement des équipes. Ni le secteur. Ni la marque. Ni la rémunération. Le facteur unique le plus déterminant pour savoir si une équipe s’épanouit ou dépérit est une seule personne : le manager direct. 

Les deux tiers des gens, selon leurs propres termes, ne sont pas en train de grandir. Ils sont gérés. Ils survivent.

Mettez cela en regard du tournant de l’IA. Si l’IA absorbe de plus en plus l’exécution, les tâches, et bientôt les responsabilités, alors le rôle du leader humain se concentre précisément sur ce que la plupart des leaders ne font pas : faire grandir les personnes.

L’écart entre le niveau actuel de leadership et là où il doit aller n’a jamais été aussi grand, ni aussi urgent à combler.

La chose la plus difficile que j’ai apprise chez Microsoft

Pendant une longue période de ma carrière, mon équipe m’avait donné un surnom : Mr Plus.

Quel que soit l’objectif, j’en voulais plus. Quel que soit le niveau d’exigence, je le voulais plus haut. Je me racontais que pousser fort revenait à se soucier profondément. Après tout, je ne demandais aux gens que ce que j’aurais fait moi-même.

Il m’a fallu du coaching, et quelques personnes honnêtes autour de moi, pour me révéler le problème. Quand le leader est la source de pression la plus intense dans la pièce, les gens ne grandissent pas. Ils se crispent. Ils dépensent leur meilleure énergie à me gérer plutôt qu’à construire ce pour quoi nous étions tous là. Je produisais de la conformité et j’appelais cela de l’ambition.

Ce qui m’a transformé, ce n’est pas un cadre théorique. C’est le passage lent et humble de l’inspection au coaching. Du statut de personne qui a toutes les réponses à celui de personne qui fait grandir celles et ceux qui vont les trouver. Et j’ai appris, à travers de vraies pertes et une vraie vulnérabilité, que la force que je jouais était bien moins puissante que celle qui vient du fait d’être véritablement présent avec les gens.

Chez Live for Good, et sur l’ensemble des campus de SKEMA Business School, je reviens sans cesse à la même vérité : les personnes ne se hissent pas au niveau de la pression que nous mettons sur elles. Elles se hissent au niveau de la confiance que nous plaçons en elles et de l’espace que nous leur donnons pour grandir.

Trois voix qui redéfinissent ce que signifie faire grandir les personnes

Voici trois conversations du Positive Leadership Podcast qui vont au cœur de cette question.

L’invitée : Indra Nooyi — ancienne Présidente et CEO de PepsiCo

Quand j’ai demandé à Indra comment elle était arrivée là où elle est, elle n’a pas parlé de stratégie ni d’ambition. Elle a parlé des personnes qui ont choisi de la faire grandir.

« J’ai eu beaucoup de personnes qui ont choisi d’être mes mentors, m’a-t-elle confié. Je ne suis jamais allée voir quelqu’un en demandant : veux-tu être mon mentor ? C’est eux qui sont venus à moi. »

Ce détail est toute la leçon. Les leaders qui l’ont façonnée n’ont pas attendu qu’elle mérite leur attention. Ils ont d’abord accordé leur confiance. Dans un monde où l’IA peut de plus en plus prendre en charge la tâche qui se trouve devant quelqu’un, cela devient encore plus important : ce dont une personne a besoin de la part d’un leader humain, ce n’est pas d’instructions. C’est d’investissement.

🚫 Le piège à rejeter : « Les gens doivent mériter mon investissement en faisant d’abord leurs preuves. »

✅ L’histoire à se raconter : « Les leaders qui m’ont construite ont choisi d’investir avant même que je demande. Mon rôle est d’accorder cette confiance tôt. »

🎧 Pour aller plus loin : Purpose-driven leadership, breaking glass ceilings — Indra Nooyi

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L’invitée : Herminia Ibarra, professeure à la London Business School, autrice de Act Like a Leader, Think Like a Leader

Herminia étudie comment les personnes changent réellement. Sa conclusion est contre-intuitive, surtout pour quiconque dirige en demandant aux autres de davantage réfléchir.

« La réflexion n’aide pas tant que ça, m’a-t-elle dit, parce que ce dont vous avez besoin ne figure pas dans votre expérience passée. Ce dont vous avez besoin, c’est d’une perspective nouvelle. »

Les personnes ne grandissent pas en rejouant ce qu’elles savent déjà. Elles grandissent en étant placées dans des situations nouvelles qui les obligent à adopter de nouveaux comportements. Cela se relie directement au tournant de l’IA : les expériences qui font grandir les personnes aujourd’hui sont celles que l’IA ne peut pas reproduire. De nouvelles pièces. De nouvelles relations. De nouvelles responsabilités qui nécessitent un jugement humain et une présence humaine.

🚫 Le piège à rejeter : « Si quelqu’un est bloqué, donnez-lui plus de conseils ou demandez-lui d’y réfléchir davantage. »

✅ L’histoire à se raconter : « La croissance vient de l’action nouvelle. Je développe les personnes en leur donnant des expériences qu’elles n’ont jamais vécues, pas seulement des conseils qu’elles ont déjà entendus. »

🎧 Pour aller plus loin : Organizational Transformation through Structure and External Perspective — Herminia Ibarra

L’invité : Gianpiero Petriglieri, professeur associé à INSEAD

Gianpiero dit quelque chose sur le développement humain qu’aucun algorithme ne capturera jamais.

« Une machine peut me séduire, m’a-t-il dit, mais elle ne peut pas m’aimer. Je pense que nous ne grandissons pas si nous ne sommes pas aimés. »

Dans un contexte de leadership, ce mot compte plus qu’il n’y paraît au premier abord. Les personnes n’atteignent pas leur potentiel sous la seule pression. Elles l’atteignent lorsqu’elles se sentent réellement vues, dignes de confiance et prises en considération. Et à mesure que l’IA prend en charge une plus grande partie de la charge cognitive du travail, ce qui reste entre les mains des humains, la chose que seuls les humains peuvent offrir les uns aux autres, c’est précisément cela : présence, reconnaissance, attention.

Le leader qui maîtrise cela n’est pas celui qui utilise le mieux l’IA. C’est celui dont l’humanité devient plus visible grâce à elle.

🚫 Le piège à rejeter : « Les gens grandissent sous la pression. Poussez-les assez fort et ils se surpasseront. »

✅ L’histoire à se raconter : « Les gens grandissent lorsqu’ils se sentent vraiment vus. La bienveillance n’abaisse pas le niveau d’exigence. C’est ce qui leur permet de l’atteindre. »

🎧 Pour aller plus loin : Leadership and Love, Intention and Freedom — Gianpiero Petriglieri

Ce que l’IA nous demande vraiment

Voici la réflexion que je souhaite vous laisser.

Nous entrons dans une période où l’on peut confier à l’IA des questions, des tâches et bientôt des responsabilités. Les machines montent dans la chaîne de valeur. Et ce faisant, elles mettent en lumière quelque chose de dérangeant : la plupart des organisations ont été construites autour de la même hiérarchie. Nous donnons des questions aux personnes lorsqu’elles sont débutantes. Des tâches lorsqu’elles sont jugées fiables. Des responsabilités lorsqu’elles ont fait leurs preuves.

Ce modèle se fissure. Pas à cause de l’IA. L’IA ne fait qu’accélérer une faille qui existait déjà.

Les organisations qui prospéreront ne seront pas celles qui apprennent à utiliser l’IA le plus vite. Ce seront celles qui apprennent à faire grandir les personnes le plus vite, car le seul avantage concurrentiel durable qui reste est le jugement humain, la créativité humaine et le leadership humain.

Positive Leadership n’est pas un « nice-to-have » dans ce monde. C’est la stratégie de survie.

La question n’est pas de savoir si l’IA va transformer votre organisation. Elle le fera.

La question est de savoir si vous conduirez ce changement en faisant grandir les personnes autour de vous, ou si vous laisserez la disruption vous gérer.

Trois questions à garder en tête ce mois-ci

Regardez votre équipe directe. Qui a le plus grandi au cours de l’année écoulée, et qu’avez-vous concrètement fait pour rendre cette croissance possible ? Si vous ne pouvez pas nommer une action précise, il se peut que cette croissance ait eu lieu malgré vous, et non grâce à vous.

Pensez à la dernière fois que quelqu’un est venu vous voir avec un problème. L’avez-vous résolu à sa place ou l’avez-vous aidé à le résoudre ? L’une des options semble efficace. Seule l’autre construit des capacités.

Et la question honnête. Si vous partiez en congé pendant deux mois, ou si une IA reprenait vos fonctions de reporting demain, votre équipe s’arrêterait-elle net, ou aurait-elle enfin l’espace pour grandir ? La réponse vous dira si vous avez construit des personnes ou de la dépendance.

Un défi pour juillet

Avant la prochaine édition, choisissez la personne de votre équipe au potentiel le plus inexploité. Pas la paire de mains la plus sûre. Celle qui a le plus de marge de progression.

Donnez-lui une mission unique, réellement au-dessus de son niveau actuel. Quelque chose qui la mettra légèrement mal à l’aise. Puis faites la partie la plus difficile. Lorsqu’elle viendra vous voir bloquée, retenez-vous de la sauver. Posez une bonne question plutôt que de donner trois réponses, et laissez-la avancer.

Ce sera plus lent que de le faire vous-même. Cette lenteur est l’investissement. C’est ce à quoi ressemble la croissance avant de ressembler à des résultats.

Le mois prochain, nous nous tournerons vers l’intérieur, vers la question sous-jacente à tout cela : d’où vient l’énergie pour continuer à faire grandir les autres, et comment la protéger avant qu’elle ne s’épuise ?

Le futur n’est pas un problème de machines. C’est un problème de leadership.

Depuis deux ans, j’observe la transition de l’IA de l’intérieur : à SKEMA, où nous repensons ce que signifie l’éducation dans un monde « AI-first » ; à Live for Good, où nous nous demandons comment l’IA peut accélérer l’impact des jeunes entrepreneurs sociaux ; et dans chaque conversation du Positive Leadership Podcast, où le thème le plus urgent ramène sans cesse à la même chose. 

L’avenir appartient aux organisations qui font grandir les personnes. Pas celles qui les gèrent. Pas celles qui les épuisent. Celles qui les font grandir.

L’IA est la pression qui rend ce choix visible. Il n’est plus possible de cacher la médiocrité en leadership derrière des capacités d’exécution. Quand la machine peut exécuter, ce qu’il reste, c’est vous, le climat dans lequel votre équipe évolue, la confiance que vous accordez ou retenez, l’espace que vous offrez ou retirez. 

Notre travail n’est pas d’être la force la plus dure dans la pièce. C’est d’être la raison pour laquelle les personnes autour de nous deviennent plus qu’elles ne pensaient pouvoir être.

Faites en sorte que la prochaine étape compte. 

Chaleureusement,

Jean-Philippe Courtois

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