Le poids invisible de l’IA : qui porte vraiment votre transformation ?

Chaque déploiement d’IA donne un deuxième métier aux managers de proximité. Que nous les aidions à le porter est un choix de leadership, pas une décision technologique.

Lorsque nous avons commencé à transformer l’organisation commerciale mondiale de Microsoft pour le cloud, nous n’avons pas commencé par la technologie. Nous avons commencé par 3 500 managers de proximité répartis dans plus de 120 filiales. Ils étaient le lien essentiel entre notre stratégie globale et des milliers de collaborateurs en première ligne au service des clients au quotidien.

Et nous leur demandions de faire quelque chose d’extraordinairement difficile : performer et transformer.

Délivrer les résultats d’aujourd’hui tout en aidant leurs équipes à apprendre de nouvelles technologies, à adopter de nouveaux modèles économiques et à réinventer leur manière de créer de la valeur pour les clients.

Nous savions qu’un outil, un objectif ou une présentation supplémentaire ne suffiraient pas. Nous avons donc investi dans leur capital humain.

Nous avons formé nos managers à devenir des coachs. Nous les avons encouragés à passer d’un état d’esprit « je sais tout » à un état d’esprit « j’apprends tout ». De celui qui apporte chaque réponse à celui qui pose de meilleures questions. De celui qui dirige le changement à celui qui l’incarne.

Nous avons également créé davantage d’opportunités d’apprentissage collectif. Les managers partageaient réussites, échecs et bonnes pratiques émergentes entre pays et marchés.

Cet investissement est devenu l’un des facteurs décisifs de notre transformation.

Parce que l’on ne vit que rarement une transformation à travers un document de stratégie. On la vit à travers le comportement de son manager.

Je suis revenu à cette leçon après avoir lu un puissant article de la Harvard Business Review de Julia Shin et Sandra Sucher : « AI Adoption Is Overloading Your Middle Managers ». Il met en lumière un défi que de nombreuses organisations sous-estiment encore.

La plupart des organisations abordent l’adoption de l’IA comme un déploiement technologique. Mais la technologie ne s’adopte pas toute seule.

Quelqu’un doit traduire sa promesse en un nouveau flux de travail. Quelqu’un doit décider à quel moment on peut faire confiance à ses résultats et quand le jugement humain doit prévaloir. Quelqu’un doit gérer ses erreurs, coacher l’équipe et répondre à la question que les collaborateurs se posent silencieusement :

Qu’est-ce que cela signifie pour moi ?

Cette personne est généralement un manager de proximité.

Pourtant, une grande partie de ce travail reste invisible. Il n’apparaît dans aucun tableau de bord d’adoption. Il est rarement inclus dans les objectifs. Il est simplement ajouté à un agenda déjà bien rempli.

Nous célébrons l’outil. Nous mesurons rarement le poids que nous avons confié à la personne chargée de le faire fonctionner.

Nos managers chez Microsoft devaient assurer la performance trimestrielle tout en développant les compétences nécessaires pour l’avenir. Ils devaient aider des professionnels chevronnés à remettre en question une expertise qui leur avait bien servi pendant des années. Ils devaient apprendre des technologies inconnues tout en créant de la confiance pour les autres. Ils devaient incarner une nouvelle culture avant d’avoir pleinement maîtrisé ce nouveau monde eux-mêmes.

C’est pour cela que le coaching comptait.

Le manager traditionnel est souvent récompensé pour ce qu’il sait, dirige et contrôle. Le manager de la transformation doit aussi écouter, questionner, apprendre, expérimenter et aider les autres à grandir.

Un manager « apprends tout » peut dire :

« Je n’ai pas encore la réponse, mais nous allons apprendre ensemble en avançant. »

Ce n’est pas une faiblesse. En période de disruption, c’est du leadership.

Mais un changement d’état d’esprit ne se produit pas en une seule session de formation. Il exige de la pratique, des retours, des rôles modèles et du temps protégé. Il exige des communautés où les managers peuvent parler honnêtement de ce qui échoue, apprendre de ce qui fonctionne et adapter ces enseignements à leurs propres équipes.

La transformation n’est pas une note de service que l’on envoie. C’est une capacité que l’on développe à l’échelle de l’organisation.

La partie du rôle d’un manager que l’IA ne peut pas facilement reproduire est précisément celle dont les personnes ont le plus besoin pendant le changement.

Le réconfort dans une voix. La capacité de lire une salle qui vient de se figer. Le jugement qui permet de reconnaître que la résistance est peut-être en réalité de la peur. Le moment où un manager remarque que quelqu’un est submergé et crée l’espace pour une conversation sincère.

Si nous surchargeons les managers avec la mécanique de l’adoption de l’IA, nous les privons du temps et de l’attention nécessaires à ce travail humain. Nous pourrions automatiser davantage de tâches tout en affaiblissant les relations qui rendent la transformation possible.

Je suis profondément optimiste à propos de l’IA. Je l’utilise chaque jour et je crois qu’elle est l’un des plus grands leviers de progrès de notre époque. C’est précisément pour cela que je me soucie des personnes qui portent son adoption.

Lorsqu’une nouvelle technologie arrive, le réflexe naturel est d’acheter des licences et de proposer une formation technique. Les deux sont nécessaires. Aucun des deux n’est suffisant.

Les managers n’ont pas besoin de posséder chaque réponse sur une technologie qui évolue tous les quelques mois. Ils doivent bâtir des équipes qui apprennent plus vite que la technologie ne change. Cela requiert curiosité, humilité et la capacité de diriger par les questions, pas seulement par les instructions.

Cela exige également des choix délibérés de la part des dirigeants. Si l’adoption de l’IA crée un travail supplémentaire en termes de coaching, de vérification des résultats, de refonte des processus et de gestion de l’incertitude, ce travail doit être reconnu et doté de ressources.

Performer et transformer ne peut pas signifier performer davantage et transformer sur son temps libre.

Les dirigeants doivent supprimer le travail à faible valeur ajoutée. Protéger le temps d’apprentissage. Investir dans le coaching. Créer des communautés où l’expérience de terrain et les meilleures pratiques peuvent circuler rapidement.

Et reconnaître que les managers de proximité ne font pas qu’exécuter la transformation. Ils la dirigent.

Chaque transformation liée à l’IA crée une décision qu’aucun fournisseur de technologie ne peut prendre à votre place.

Vous pouvez traiter l’adoption comme un déploiement logiciel et laisser les managers de proximité encaisser le choc. Ou vous pouvez la traiter comme une transformation du leadership et investir dans les personnes responsables de sa concrétisation.

Chez Microsoft, investir dans 3 500 managers en tant que coachs a contribué à transformer une ambition mondiale en des milliers d’actes locaux de transformation. Cela a aidé nos managers à devenir des exemples visibles de la culture que nous voulions construire. Cela a aidé les équipes de première ligne à apprendre les unes des autres. Et cela nous a permis de performer et de transformer en même temps.

Le même principe s’applique à l’IA aujourd’hui.

Protégez le maillon intermédiaire.

Investissez dans son état d’esprit.

Rendez visible le travail invisible.

Le coaching avant l’outil.

Si vous réussissez cela, l’IA peut devenir l’une des transformations les plus responsabilisantes que votre organisation ait jamais connues. Si vous l’échouez, vous risquez de vous retrouver avec les outils les plus avancés et les personnes les plus épuisées.

Avant votre prochain déploiement d’IA, posez une question honnête :

Qui porte vraiment cette transformation, et que faisons-nous pour l’aider à réussir ?